Генеральный директор группы компаний "Мать и дитя" Владислав Шерстобоев в рамках рубрики "Мнение" рассуждает о рецептах развития для частной медицины в новой экономической реальности.

 

2016 год начался Давосским и Гайдаровским форумами, часть российских публичных компаний показали отчетность за прошедшие 12 месяцев. Но стало ли больше ответов на вопрос, какой стратегии придерживаться, чтобы бизнес развивался в сложившейся экономической ситуации? Ответ, безусловно, зависит от отрасли и размера предприятий. Позволю себе порассуждать о перспективах частной медицины на примере региональной компании.

Какие тренды необходимо учесть

Потребителей услуг частных медицинских компаний становится меньше. Сокращается платежеспособный спрос. Этот тренд вполне предсказуем. Недавно услышал выражение “Оливье инфляция” — снижение покупательской способности на конкретном примере. Кто-то подсчитал ингредиенты традиционного новогоднего салата в 2015 и 2016 гг. Разница в рублях составила 35% (утверждают авторы в Интернете). Получается, что затраты домохозяйств на продукты питания выросли за прошлый год более чем на треть. Следовательно, люди будут перераспределять расходы, и это, безусловно, коснется затрат на медицинские услуги.

В работе поставщикам медицинских услуг обязательно необходимо учитывать инфляционные ожидания потребителей. Когда со всех трибун так много говорят о том, что будет еще сложнее, включается инстинкт самосохранения и люди "ставят на паузу" все свои траты, не связанные с удовлетворением первичных физиологических потребностей (еда, вода, безопасность и новые "физиологические" потребности — мобильная связь и Интернет). Здесь с натяжкой можно разглядеть и медицину, но многие предпочтут самолечение, целителей и ОМС. Частным компаниям в медицине что-то и достанется, но уже меньше, чем в прошлом году. При этом уровень требовательности и ожиданий пациентов будет расти.

Еще один важный момент, который будет влиять, — "неофициальная договоренность врач — пациент": одни будут хотеть больше заработать, другие — сэкономить. Про такие отношения и сейчас много говорят и пишут, но в текущий момент это будет проявляться больше и чаще. Важно строить контрольные системы, которые будут создавать условия, при которых такие отношения невозможны. Например: убирать с врачей запись, документооборот и оплату с пациентом; контролировать запись и расписание врачей; проверять карты и выданные листы нетрудоспособности.

В связи с этим важно перестать заблуждаться относительно того, что все быстро закончится, как в 2009 году. Сейчас не КРИЗИС, сейчас наступила НОВАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РЕАЛЬНОСТЬ. Произошли серьезные “тектонические” сдвиги (помните про динозавров? они тоже не верили, что мир изменился).

Что делать с новым экономическим настоящим

Рецептов в Интернете хоть отбавляй. Хочу рассказать о своем опыте.

Мне повезло работать и в 1998, и в 2008 году в федеральной российской компании с очень современным и продвинутым менеджментом. В ней сотрудников уважали, с ними честно говорили, всегда было несколько сценариев поведения на рынке и был открытый диалог с партнерами по бизнесу. Основываясь на этом опыте и знаниях, полученных в нескольких бизнес-школах, хочу предложить следующие шаги, которые точно могут сделать компанию сильнее.

Шаг номер один: перейди от слов к делу

Важно выделить ключевых сотрудников, с которыми вы как собственник (топ-руководитель) планируете работать дальше. Главное — сказать об этом лично каждому человеку, которого вы выбрали. Здесь подходит лозунг "Люди — главный ресурс компании", и им пора начать пользоваться в полной мере. Имеет смысл организовать встречу с ключевыми руководителями и специалистами, вместе проработать различные сценарии поведения на рынке. В зависимости от изменяющихся индикаторов (безусловно, их необходимо определить для своей компании, продукта). У медицинских компаний это могут быть рост цен на расходные материалы и медикаменты, возможность поддерживать медицинское оборудование в работоспособном состоянии и обновлять его. При текущих курсах рубля, проблемах с логистикой и законодательными ограничениями это не так легко сделать. В нашей компании мы создаем такой комплексный план уже на протяжении нескольких лет.

Далее, необходимо выделить самые дефицитные ресурсы в компании и учитывать их использование. Ежедневно, фактически в ручном режиме. Мы для себя выделяем медицинский персонал (основные сотрудники: врачи, эмбриологи, лаборанты, медицинские сестры) и лицензионные площади. Эти два самых дефицитных ресурса требуют пристального внимания по эффективности и результативности использования. Для нашей компании написана программа, которая считает загрузку каждого доктора и кабинета в конкретный период (у нас почти 60 кабинетов и 200 врачей).

В доходной части имеет смысл выделить продукты-"отличники" и их в первую очередь обеспечивать всеми ресурсами, личным вниманием и поддержкой. Для остальных продуктов — "закон джунглей": смогут доказать свою состоятельность — хорошо, нет — станут историей компании (кстати — то же касается и тех сотрудников, кто не сможет перестроиться под требования новой экономики).

Шаг номер два: понять потребности и интересы каждой заинтересованной стороны

Сотрудники компании — одна из важных заинтересованных сторон, их интересы и ожидания можно понять, только если постоянно находиться рядом с ними, спрашивать их лично и быстро реагировать на их запросы. Есть правило: в "смутные" времена все руководители должны закрыть свои кабинеты и быть среди сотрудников и клиентов (пациентов). Только так будешь чувствовать пульс организации. Упрощайте организационную структуру компании, сокращайте количество уровней управления, согласования, "кто быстрее — тот и победит".

Пациенты (клиенты) — это люди, которые вам платят зарплату. Если они вдруг перестанут это делать, то в компании не будет как топ-руководителей, так и собственника, именно об этом должен знать КАЖДЫЙ СОТРУДНИК. Любое неуважение к вашим пациентам необходимо разбирать и ставить на вид. Здесь важна прозрачность и открытость в диалоге ПАЦИЕНТ — СОТРУДНИКИ. Максимальное внимание — удовлетворению нужд и запросов ваших пациентов. Качество медицинской помощи и сервиса необходимо сделать еще лучше, чем раньше.

Собственники, акционеры — это сила, которая может поднять компанию на новые высоты, но также и разрушить ее. Наемным руководителям стоит вести постоянный диалог с этой заинтересованной стороной, говорить правду о бизнесе и состоянии регионального рынка (даже если страшно, неприятно, "больно"). В 1999 году я сам себя уволил, так как сказал, что бизнес, которым я руковожу, в перспективе 2-3 лет будет убыточен, но собственник оценил такой подход и предложил мне с моей командой начать строить новый бизнес, что я с удовольствием и сделал. Почему собственник может разрушить бизнес? Причин много: от невладения достоверной информацией о расстановке сил на региональных рынках, интриг групп влияния до обычных эмоций и желания продолжать сохранять старый уровень дохода. Здесь всегда уместно вспоминать мультик про шкурку и шапку, когда собственник шкуры попросил мастера вместо одной качественной шапки сделать восемь. Чем закончилось — уверен, помните.

Партнеры/поставщики — это заинтересованные стороны, от которых зависит твое будущее. Важно понять — тот ли руководитель стоит на страже этих интересов. Если в тучные годы важной компетенцией было получать лучшие условия на рынке (низкие цены и большие кредиты), то теперь времена изменились — выживать надо вместе. Если начнут банкротиться поставщики, то этой волной накроет и ваш бизнес. Сейчас выходит на первый план умение ДОГОВАРИВАТЬСЯ, искать взаимовыгодные условия. Возьмите под личный контроль всех ключевых поставщиков, встречайтесь с их руководителями/собственниками лично, попроситесь к ним в офис. Нет ничего лучше, чем увидеть все своими глазами.

Государство, министерство — также важнейшая заинтересованная сторона, которая требует постоянного диалога и поиска взаимовыгодных решений. Самая большая ошибка руководителей — игнорировать требования госорганов и прятаться за словом "кризис". Вторая ошибка — постоянно раздражать просьбами о помощи.

Шаг третий: строй доверие

Заинтересованные стороны должны доверять руководителю и организации. Как этого достичь? Есть замечательная книга "Скорость доверия", автор — Стивен Кови-младший, пусть ее прочитает каждый сотрудник компании.

Руководителям стоит максимизировать свою активность в построении и расширении "сетей связи", больше общаться с себе подобными, чтобы понимать, как развиваются другие бизнесы и отрасли. Стоит искать новые решения во взаимодействии с пациентами, партнерами (условия поставок услуг/товаров; логистика; маркетинг; продажи).

Необходимо поощрять сотрудников постоянно учиться и выдвигать рацпредложения с коротким горизонтом окупаемости (1-2 года). Часто компании начинают экономить на обучении и проведении профессиональных конференций, семинаров. Но есть и те, чей бизнес — обучать людей, проводить конференции. Они заинтересованы в выживании и развитии, сейчас отличное время предлагать им новые форматы, получать сниженные цены и т. д.

Медицина работает в социально ответственном бизнесе, и здесь необходимо ценить РЕПУТАЦИЮ. Прежде чем предпринимать сложные шаги, подумайте о длинных трендах, последствиях данного решения. При необходимости наймите консультанта, постройте свою коммуникационную стратегию.

Проактивное поведение сегодня выглядит значительно симпатичнее, чем реактивное в стиле "тушения пожара" или "работа по отклонениям". Есть пословица: "Короля делает свита", мне ближе — "Человека определяет МИР, который он создает вокруг себя".

Комплекс из доверия, работы "в полях" и личного общения может нивелировать негативные тренды. Повышая значимость сотрудников именно в ЕГО компании, можно добиваться отношения "внутреннего предпринимательства", когда каждый сотрудник вовлечен, ценен и видна его работа. Людям важно признание и уважение.

volga.news